Az IT fejlesztés üzleti értéke

Az IT fejlesztés üzleti értéke

A minap olvastam egy cikket arról, hogy egy projekt sikerét nem feltétlenül határozzák meg a szokásos mérési módszerek, vagyis, hogy határidőre költségkereten belül megvalósította-e a kitűzött terjedelembe tartozó célokat. Aztán kaptam egy másik cikket is, amely a fejlesztési projekt sikerének vagy bukásának megítéléséről szól a különböző szerepkörök nézőpntjából szemlélve a dolgokat, úgy mint:

• Fejlesztő csapat: - A siker mércéje az elégedett Product Owner (scrum)
• Menedzsment - A projekt addig sikeres, amíg a vevő a leszállított rendszert használja, és hajlandó finanszírozni azt.
• Vevő: - Pozitív megtérülés, azaz onnantól kezdve, mikortól a szoftver kifejlesztésére fordított befektetés költségei megtérülnek és elkezd hasznot hajtani, a projekt sikeres

Ez mind nagyon jól hangzik, de úgy vélem, érdemes egy kicsit tovább gondolni a vevő, egészen pontosan a szoftverfejlesztésbe beruházó cég menedzsmentjének a szempontja mögé. A menedzsment szemében minden projekt egy befektetés, és a befektetéseinktől természetesen megtérülést várunk el. De tudunk-e válaszolni az alábbi kérdésekre:

1. Megtérül-e egy CRM rendszer kifejlesztésére és bevezetésére fordított költség a rendszer üzembe helyezésekor?
2. Megtérül-e az államigazgatás számára egy egyablakos elektronikus ügyintézést lehetővé tevő informatikai rendszer kifejlesztése  a rendszer üzembe helyezésekor?
3. Megtérül-e egy projekttámogató informatikai rendszer bevezetése  a rendszer üzembe helyezésekor?
4. Megtérül-e egy vállalati intranet portál kialakítása és bevezetése  a rendszer üzembe helyezésekor?

Amikor az informatikai fejlesztési projekt lezárul, azaz leszállította a célként kitűzött informatikai rendszert minden szereplő megelégedésére, a megtérülés még hátra van, vagyis a menedzsment elégedettsége még korai lenne. Nem dőlhetünk tehát hátra a székünkben, sőt tovább megyek, önmagában az informatikai rendszer leszállítása és üzembe állítása szükséges, de nem elegendő ahhoz, hogy sikert érjünk el. Ha sikert akarunk elérni, akkor további projekteket kell sikerre vinnünk, ezek azonban nem informatikai projektek lesznek, hanem olyan projektek, melyek a vállalat működésének megváltoztatására irányulnak.

Milyen megtérülést várhatunk például önmagában egy projekttámogató informatikai rendszer bevezetésétől. Ettől még a projektvezetőink nem lesznek jobb projektvezetők, a projekttagok sem fognak jobban dolgozni, maximum a rendszerből kinyerhető információk segítségével a vezetés jobban képbe kerülhet az aktuális helyzettel kapcsolatban. Ha eredményt akarunk elérni, szükség lehet egy projektmenedzsment módszertan bevezetésére, mely meghatározza a felelősségeket, folyamatokat. Ez együtt jár adott esetben szervezeti változásokkal, kialakítható egy projektiroda, mely többek között azért felelős, hogy folyamatosan fejlődjön a projektmenedzsment tevékenység a vállalaton belül. A projektvezetők számára képzésekkel egybekötött fejlődési lehetőséget, karrierutat kell felmutatni... Hopp, észre sem vettük, és máris ott tartunk, hogy egy szimpla informatikai projekt helyett szervezeti változásról, egy komplex változás menedzsment programról beszélhetünk, annak minden velejárójával együtt.

A megtérülést vagy méginkább az üzleti értéket tehát attól a szervezeti működési változtatástól várhatjuk, amit az informatikai fejlesztésre támaszkodva tudunk végrehajtani.

Erről a témáról szól John Thorp The Information Paradox című könyve. A könyvben vázolt módszertanra építve az ISACA és az ITGI a szerző közreműködésével dolgozta ki a ValIT keretrendszert. A könyvben Thorp az informatika fejlődését három nagy szakaszra osztja:

Automatizálás: Az informatikai rendszerek segítségével a munkafolyamatokat automatizálják. Ilyen például egy iratkezelő rendszer, egy könyvelő vagy bérszámfejtő program. A munka automatizálás jellegű IT beruházások jellemzői:

1. A szervezetben a munkát továbbra is ugyanúgy hajtják végre, nagyrészt változatlanok az üzleti folyamatok, csupán amit eddig papíron végeztek, azt innentől számítógépen végzik.
2. A siker érdekében elég a felhasználóknak elsajátítaniuk az IT rendszer használatát, más változás nem nagyon van a cég életében.
3. Az IT projekt célja a működési hatékonyság javítása, a stratégiai érintettség elenyésző
4. Az ilyen jellegű IT beruházások jellemzően a vállalat egy adott szervezeti egységét érintik csupán, nem terjednek ki a teljes vállalati szintre (Pl.: Bérszámfejtő program a HR, Könyvelő program a számvitel szintjén áll meg)
5. Ha jó IT rendszert sikerül csinálni, azaz sikeres az IT projekt, üzembe helyezik, tulajdonképpen a kitűzött üzleti érték elérése biztosítva van.

Információ menedzsment: A folyamatok automatizálása során olyan információk halmozódtak fel az azt támogató informatikai rendszerekben, melyek korábban elképzelhetetlenek voltak. Ezekra az információkra alapozva olyan fejlesztéseket lehet megvalósítani, melyek már nem egyszerűen automatizálnak, hanem megváltoztatják a folyamatokat is. Az információkra támaszkodva üzleti döntéseket lehet hozni, melyek befolyásolják a vállalat működését.

Például egy CRM rendszer nem csak arra használható, hogy vezérelje az ügyféllel való kapcsolattartás folyamatát, hanem a CRM rendszerben felgyülemlő információk alapján feltárhatók többek között a keresztértékesítési lehetőségek (Sőt sokkal inkább erre való, mintsem a folyamat vezérlésére). Az információ menedzsment jellegű IT fejlesztések jellemzői:

1. Az IT fejlesztés szerepe csökken, az IT fejlesztés mellett szükség van más, nem IT jellegű projektek végrehajtására is.
2. Nem elegendő megtanulni az informatikai rendszer használatát, tudni kell élni azzal az információval, amit a rendszer nyújt és tudni kell ezek alapján megfelelő döntéseket hozni.
3. Megváltozik a munkavégzés módja, nem egyszerűen ugyanazt csináljuk, amit korábban papíron. Változnak a folyamatok, nem lehet automatikusan és szigorúan az előre megtervezett folyamatok mentén dolgozni, az információk birtokában minden szinten folyamatosan döntéseket kell hozni.
4. A változás sokkal kiterjedtebb, általában átlépi a szervezeti egységek határait is.
5. Fentiekből kifolyóan a bevezetés során nem elegendő egy informatikai rendszer használatának oktatására koncentrálni, elő kell segíteni a gondolkodás megváltozását is. A változásban már érintett a szervezeti kultúra is.

Üzleti transzformáció (Business Transformation): Az üzleti transzformáció során pedig olyan informatikai megoldásokat vezetünk be, melyek segítségével alapvetően változtatjuk meg azt az üzleti játékteret, ahol a vállalat működik. Az üzleti transzformáció jellegű IT fejlesztések jellemzői:

1. Nem az IT fejlesztésé a főszerep, az legfeljebb egy katalizátor, ami elősegíti, támogatja az új működés kialakítását (angol kifejezéssel élve ez egy IT enabled change)
2. Egy ilyen változtatás elindítása egyértelműen stratégiai döntés, a stratégia jelentősége sokkel nagyobb, mint az IT jelentősége.
3. A változás nagy kiterjedésű, ami azt jelenti, hogy nem áll meg egy szervezeti egység szintjén, sőt, akár egy egész iparágra kiterjedhet. Ugyanakkor a változás nemcsak arra van hatással, ahogyan a munkatársak ellátják a feladataikat, hanem arra is, hogy mi a feladatuk.
4. Fentiekből következően nem elegendő egy IT rendszer használatára megtanítani a felhasználókat, hanem új feladatok elvégzésére, új gondolkodásmódra van szükség, ami egyértelműen szervezeti kultúra változással jár együtt. A szervezeti kultúra változáshoz sok idő és energia szükséges.
5. A jó IT rendszer leszállítása, azaz a sikeres IT projekt nem elégséges a sikerhez, ahhoz további nem IT jellegű projekteket kell végrehajtani. Az eredmények nem fognak jönni maguktól, ha üzembe helyezzük az IT rendszert.
6. Például a Just In Time módszerek bevezetéséről az autóiparban senki nem gondolhatja, hogy sikerült volna, ha csupán egy jó JIT IT rendszert fejlesztenek. Ehhez át kellett alakítani a logisztika teljes működését, raktárakat szüntettek meg, átszervezték a gyártási folyamatokat, sőt új szerződéseket kellett kötni a beszállítókkal. Mindez azt eredményezte, hogy a beszállítóknak tulajdonképpen egy teljesen új üzleti modell szerint kellett szolgáltatniuk az autógyártók felé. A változás tehát nem IT központú volt, nem állt meg egy szervezeti egység határainál, sőt kiterjedt a vállalat határain túlra a teljes beszállítói láncolatra is, valójában egy egész iparágat átdefiniált.

De milyen hatással kell legyen mindez a projekt és portfólió menedzsmentre? Talán a projektmenedzsmentre nem kell, hogy különösebb hatással legyen. A projektvezetőknek továbbra is az a feladata, hogy határidőre költségkereten belül leszállítsa a célként kitűzött termék(ek)et, legyen az IT projekt vagy mondjuk HR projekt.

A projektmenedzsment felett azonban meg kell jelennie a program menedzsment funkciónak is. Sikereket úgy érhetünk el, ha az IT projekt mellett végrehajtjuk mindazokat a nem IT projekteket is, amik a változás végigvitele érdekében szükségesek. Az üzleti érték nem keletkezik automatikusan egy projekt zárásakor, a program menedzsment funkciónak ezért az a feladata, hogy az ötlet felmerülésétől kezdve az üzleti érték megteremtéséig bezárólag vigye sikerre a programot. Nem egyszerűen arról van tehát szó, hogy több projektet összefogunk és kezeljük az összefüggéseket. A program menedzsment funkció minőségileg is különbözik a projektmenedzsmenttől nem csak mennyiségileg.

A portfólió menedzsmentben az egyik legfontosabb változás, hogy nem a projektek szintjén kell döntéseket hozni, a feladat nem az ideális projekt portfólió összeállítása és fenntartása, hanem az ideális program portfólió összeállítása és fenntartása.

Az üzleti környezet folyamatosan változik egy program teljes időtartama alatt, továbbá az induláshoz képest folyamatosan egyre több és pontosabb információnk van arról a változásról, amit a program megcéloz, és a várható üzleti értékről. Fentiekből kifolyóan egy program sorsáról nem lehet egyszer, az induláskor dönteni, rendszeres felülvizsgálatra van szükség az új információk birtokában.

Ahhoz, hogy a mai kihívásoknak megfeleljünk, át kell tehát alakulnia a portfólió menedzsmentről való gondolkodásunknak, a projekt és portfólió menedzsmentért felelős szervezeti egységeknek, be kell vonni a felső vezetőket, hiszen stratégiai döntések csak az ő szintjükön születhetnek. Ez az alkalmazkodás ha úgy vesszük szintén egy üzleti transzformáció, nyilvánvalóan nem lehet tehát egy projekt és portfólió menedzsment informatikai rendszer bevezetésével elintézni.