Üzleti érték az államigazgatásban

Üzleti érték az államigazgatásban

Az IT Fejlesztés üzleti értéke című bejegyzésemhez érkezett egy hozzászólás az államigazgatási projektekkel kapcsolatban: "...az államigazgatási projekteket a lakossági oldalról mérném, mert -elvileg- az állampolgárokért történik minden fejlesztés." Ezzel teljes mértékben egyetértek, sőt azt gondolom, hogy a magánszférában is el kell egy kicsit gondolkodnunk azon, hogy mit is értünk üzleti érték alatt. Az előző bejegyzésben ezt a témát szándékosan kerültem, mivel így is elég hosszúra sikerült, nem akartam túlfeszíteni a húrt.

Az államigazgatásban nehéz pénzügyi megtérülést várni a projektektől, hiszen nem a profitérdekeltség hajtja ezeket a szervezeteket, bár ideális esetben jelentkezhet pénzügyi megtérülés csak éppen nagyon áttételesen, nemzetgazdasági szinten. Például az elektronikus ügyintézés bevezetése, de leginkább az adminisztráció csökkentése lebontja a gazdasági aktivitás növekedése előtt tornyosuló akadályok egy részét, ez végső soron magasabb GDP-ben és ezzel együtt magasabb adóbevételekben tükröződik.

A kérdés az, hogy miért is fektetjük be erőforrásainkat a projektjeink megvalósításába. Az nem lehet helyes válasz, hogy kizárólag a rövid távú pénzügyi megtérülés reményében, hiszen ebben az esetben valószínűleg egyszerűbb lenne a tőzsdén, vagy valamely egzotikus pénzügyi termékben megforgatni a pénzünket.

Tételezzük fel például, hogy egy bank nagyon erős a lakossági piacon, de nincs jelen a vállalati szektorban. Ez a bank úgy dönt, hogy kiterjeszti tevékenységét, és belép a vállalati szegmensbe, mivel a lakossági piacon már nem tud megfelelő növekedést elérni. Ez a döntés alkotja a bank üzleti stratégiájának egyik lábát, ha úgy tetszik ez egy stratégiai célkitűzés. A program portfólió aktualizálásakor többek között két javasalat versenyez egymással az erőforrásokért. Az egyik a lakossági piacon a bank egy már létező termékének továbbfejlesztése, a másik belépés a vállalati szegmensbe egy új termékkel. Az első javaslat valamivel jobb pénzügyi megtérülést mutat, és kevesebb kockázattal is kell számolni, hiszen meglévő termék ismert piacon áll szemben egy új termék új, ismeretlen piacra történő bevezetésével. A banknak mégis érdemes lehet előnyben részesíteni a második javaslatot, mivel az a kitűzött stratégiai cél megvalósítása irányába tett első lépésnek tekinthető. A bank pedig nyilván azért tűzte ki a stratégiai céljait, mert úgy gondolja, hogy hosszú távon így tudja biztosítani a legjobb jövedelmezőséget.

A pénzügyi megtérülés csak egy szempont a sok közül, valójában az alábbi három dimenzió mentén kell értékelnünk az előttünk álló lehetőségeket:

1. Illeszkedés, azaz hogyan illeszkedik a projekt a szervezet stratégiai célkitűzéseihez, vagy a tulajdonosi kör elvárásaihoz vagy a törvényi előírásokhoz stb...
2. Pénzügyi megtérülés
3. Kockázat, azaz mekkora a valószínűsége annak, hogy a kitűzött üzleti célokat valóban el is érjük.

De hogyan lehet mérni egy javasalat üzleti értékét a fenti kritériumok alapján? Nincs szükség arra, hogy megállapítsuk egy javaslat abszolút értékét. Nem arra vagyunk kíváncsiak, hogy mennyi üzleti értéket jelent számunkra egy program javaslat. A helyes kérdés ugyanis az, hogy az összes javaslat közül melyek jelentik számunkra a legtöbb üzleti értéket, tehát az egyes javaslatok relatív értékére van szükségünk annak érdekében, hogy el tudjuk dönteni, mely lehetőségekre fordítsuk a korlátos erőforrásainkat.

A relatív érték tulajdonképpen azt mutatja meg, hogy az összes lehetőség közül melyek a legfontosabb javaslatok a szervezet számára. Ennek meghatározásához szükséges módszerek rendelkezésünkre állnak, erről bővebben írtam már az AHP, illetve a Mi a fontos? című bejegyzésemben.

Visszatérve az államigazgatásra, ha a fenti három kritérium szerint értékelünk a pénzügyi megtérülés kizárólagossága helyett, akkor a javaslatok itt is összehasonlíthatóvá válnak. Semmi akadálya tehát, hogy az államigazgatási projekteket a lakossági oldalról (is) mérjük.

Az állam célkitűzései között jelenleg is szerepel az adminisztrációs terhek csökkentése annak érdekében, hogy lebontásra kerüljenek a gazdasági tevékenység előtt álló akadályok, így hozzájárulva a GDP növekedéshez. Az elektronikus ügyintézés bevezetését célzó beruházások üzleti értékét tehát a fenti stratégiai célkitűzéshez történő illeszkedés adja. Gond csak akkor van, ha kizárólag egy az ügyfélkapuhoz csatlakozó informatikai rendszer kiépítésével akarjuk letudni a feladatot. Olyan programot kell ugyanis definiálni, melynek célkitűzése az adminisztrációs teher mérhető csökkentése. Például az átlagos ügyintézési idő csökkentése 5-10 nappal, vagy a sikeresen zárult ügyek számának növekedése, vagy az ügyfél elégedettség mérhető (Pl.: elégedettségi kérdőívek segítségével) pozitív változása. Ezt pedig önmagában egy informatikai rendszer segítségével nem fogjuk elérni, ezért szükséges lehet még például:

• Az érdekeltek, azaz első sorban a potenciális ügyfelek igényeinek felmérése és figyelembe vétele;
• Az ügyintézési folyamat teljes felülvizsgálata, a szűk keresztmetszetek feltárása és kiküszöbölése, egyszóval egy teljes BPR;
• Az ügyintézéshez szükséges adatok, igazolások szükségességének, felhasználásuk módjának felülvizsgálata (jelenleg nagyon sok ügytípus nem nyújtható be elektronikusan azért, mert eredeti igazolás szükséges hozzá, ami elektronikus formában nagyon ritkán áll rendelkezésre);
• Szükség esetén jogszabályváltoztatások végrehajtása;
• Mérési rendszer kialakítása, melynek segítségével folyamatosan nyomon követhető az adminisztráció mértéke, az ügyintézés gyorsasága;
• Akár az ügyintézők javadalmazási és jutalmazási rendszerének átalakítása, hogy érdekeltek legyenek a gyorsabb, hatékonyabb ügyintézésben, mindez a mérési rendszerre alapozva;
• Az ügyintézők továbbképzése;
• És további feladatok, amiket az államigazgatás működéséhez jobban értő szakemberek tudnának meghatározni.

És ezzel máris megtettük az első lépéseket egy komplex change management program definiálása felé. Elmúlt már az az idő, amikor egy IT rendszer üzembe helyezése automatikusan üzleti értékhez juttatta a szervezetet. Ma már az IT csupán egy katalizátor, ami lehetővé teszi a hatékonyság javítása érdekében szükséges változások végrehajtását.