Mi a fontos?

Korábbi bejegyzésekben írtam arról, hogy a portfoliómenedzsment feladata egyrészt az optimális projektportfolió kiválasztása, másrészt a kiválasztott projektportfolió végrehajtásának nyomon-követése. A kiválasztás során az egyik szempont az, hogy a szűkös erőforrásainkat a fontos dolgokra koncentráljuk. De mik azok a bizonyos fontos dolgok?

A projektportfoliónk létrehozásának és végrehajtásának célja tulajdonképpen a szervezet operatív működésének megváltoztatása, vagyis a szervezet stratégiai céljainak elérése. Fentiek alapján azt mondhatjuk, hogy olyan projektek megvalósítására szeretnénk felhasználni az erőforrásainkat, melyek közvetlenül vagy közvetve a stratégiában megfogalmazottak elérését támogatják. A projektek priorizálása során tehát ez lesz az egyik szempont. Ahhoz, hogy ezt végre tudjuk hajtani, mérhető stratégiai célokat kell kitűznünk, és egyértelműen meg kell tudnunk mondani, hogy egy adott projekt végrehajtása milyen mérhető eredményeket fog hozni ezen területeken.

Végső soron minden profitorientált szervezet ugyanarra törekszik, vagyis a profitját szeretné maximalizálni. Azonban minden vállalat más és más úton próbálja ezt elérni, hiszen más a történelmük, kultúrájuk, mások az erősségeik gyengeségeik, így mások a lehetőségeik is. Ha összevetjük például a Sony és az Orion márkákat mondjuk a szórakoztató elektronikai termékek piacán, azt látjuk, hogy a Sony a magasabb minőségű, élvonalbeli technológiákat alkalmazó, magasabb árkategóriájú termékekkel van jelen, míg az Orion az olcsó kategóriában versenyez. Mindkettejük célja a profitmaximalizálás, de más úton érik ezt el. Milyen hatással kell lennie ennek a különbségnek a két vállalat projekt portfoliójára? A Sony valószínűleg nagyobb hangsúlyt fektet termékfejlesztésre, az új technológiák kutatására és alkalmazására, míg az Orion erre kevésbé pazarolja szűkös erőforrásait, inkább a gyártásoptimalizálás, a költséghatékonyság javítása a célja, és ilyen projektekbe fektet be, hiszen olcsó termékeket kell előállítania nagy tömegben.

Példák a célokra:

• A piacon kiemelkedő minőséget szállítani;
  
• Belépés új piacokra, új termékekkel;
  
• Munkavállalói fluktuáció csökkentése;
  
• Költségek csökkentése, hatékonyság növelés;
  
• …
  

Fontos, hogy ezek a célok mérhetőek legyenek. Például az új piacokra való belépés esetén mérhető, hogy egy adott új piacon vagy piaci szegmensben mekkora bevétele keletkezett a társaságnak egy adott időszakban. Így az erre irányuló termékfejlesztési projektjavaslatok felszínre kerülésekor lehet becsülni, hogy mekkora bevétel növekedés várható, vagyis mennyire támogatja az adott stratégiai célt, másrészt a projekt megvalósítása után visszamérhető, hogy milyen mértékben teljesültek ezek a célok.

Ha a célokat arra akarjuk használni, hogy ezek mentén felállítsuk a projekt prioritásokat, akkor először is maguk a célok közt kell meghatároznunk a prioritásokat. Erre alkalmazható például a páros összehasonlítás módszere:

Forrás: Microsoft Office Project Portfolio Server

Minden egyes célt összehasonlítva megadjuk, hogy melyik fontosabb a másiknál, ebből generálható egy prioritási lista. A priorizált célrendszerhez mérhetjük ezután a projektjavaslatokat, vagyis amelyik projektjavaslat egy magasabb prioritással rendelkező célt támogat, az magasabb prioritással fog rendelkezni.

Cél prioritási lista, forrás: Microsoft Office Project Portfolio Server

A páros összehasonlításból következően elképzelhető, hogy a prioritási listánk nem lesz konzisztens, hiszen mondhatjuk azt, hogy A fontosabb B-nél, B fontosabb C-nél és C fontosabb A-nál. A döntésünkben tehát nem önellentmondás lehet. Az ilyeneket ki kell szűrnünk. Ugyanakkor az egyes célok fontosságáról a vállalat vezetőinek eltérő véleménye lehet, ezt összhangba kell hozni.

Azért állítottuk fel a priorizált célrendszert, hogy a projektjavaslatokat fontossági sorrendbe tudjuk tenni, ehhez az kell, hogy minden egyes projektjavaslatot megvizsgáljunk, milyen mértékben járul hozzá egy adott stratégiai célkitűzés megvalósulásához.

Forrás: Microsoft Office Project Portfolio Server

Miután a projektjavaslatokat összemértük a stratégiai céljainkkal már kialakul egy egy projekt prioritási lista. Ez a sorrend azonban még csak a stratégiai célok támogatását vette alapul, más tényezőket nem. Például két azonos célokat támogató projekt közül nyilván azt fogjuk kiválasztani, amelyik ezt alacsonyabb költséggel, és kevesebb kockázattal tudja elérni. A prioritási listánk tehát még további szempontokkal finomítható.

Fenti módszerekben természetesen felfedezhető a szubjektivitás. Az adott stratégiai célokat szubjektív megítélése szerint az egyik vezető így priorizálja, a másik pedig úgy. A projekt célokkal való összevetéskor is elkerülhetetlen a szubjektív megítélés még akkor is, ha igyekszünk számszerűsíthető célokat kitűzni. Ezek a módszerek természetesen nem képesek ezt teljes mértékben kiszűrni. Mondjuk 100 projektjavaslat prioritási sorrendbe állítása fenti módszerek nélkül azonban még nehezebb lenne, és még kevésbé lehetne ezt objektíven végrehajtani. Összességében azt gondolom, ezek a módszerek egyszerűsítik a feladatok, és habár megszüntetni nem tudják, de mindenképpen csökkentik a szubjektivitást is.